Change Working　自社実践リポート #5　どう変わったか？

THE PLACE for Change Workingを舞台とした新たな「働き方」がスタートして半年過ぎました。
いったい働き方はどう変わって、どのような成果が表れたのでしょう。その一端をご報告したいと思います。

今回のワークスタイル変革に際して、対象となった営業部門では事前に「働き方」に関する現状分析を行いました。その中で注目されたデータが「お客様との面談時間」。営業職の最も重要な業務であるはずの「お客様との面談時間」が、測定してみると全業務時間の4分の1程度しか無かったのです。理由はたくさん考えられます。扱う商品やサービスが複雑なソリューションやインテグレーションになってきたため、提案書や見積書の作成に時間がかかる。デザイナーやエンジニアとの打合せの期間も必要だ。内部統制の書類作成にも時間がかかる・・・。しかし、いくら理由があったとしても4分の1は短すぎる、これをなんとかできないだろうか。そんな問題意識のもと、今回のワークスタイル変革の成果のひとつとして、営業の時間生産性の向上、特に「お客様との面談時間」比率の向上が期待されていました。

さて、移転して半年後、営業担当者の時間の使い方はどう変わったでしょうか？時期的な変動もあるため多少のアップダウンはありますが、問題の「お客様との面談時間」比率は「働き方」を変える前と比べて6か月平均で約1.5倍に増えました。課題は着実に改善されつつあります。そうなると気になるのは、その時間はどこから生み出されたかですが、2つほど要因と思われるデータがあります。ひとつは、会議時間の短縮化、もうひとつはデスクワーク時間の短縮化です。社内会議に関しては年間で換算すると約3,000時間の削減ができました。

時間生産性以外にも、「学習する組織」となるための風土づくりや、知識共有の推進、俊敏な行動様式など、いろいろな切り口から変革の成果を測定し推進しています。もちろん、まだ変革の真っ最中ですので、今後どんどん成果が伸びていくことも期待していますし、また逆にリバウンドが起こってしまうことも想定しています。

大切なのは、成果と要因をできるだけ計量化（数値化）して捉え、どこが上手くいっているから成果が出ているのか、どこが拙いから成果が出ないのかが解るような状態にしておくことだと考えています。そのため、今回の取り組みではKPI（重要成果評価指標）の設定や変革受容度調査と呼ばれる意識調査の設計に際して、できるだけ成果と要因の関係が解るような枠組みをつくりました。地道な改善の積み重ねになりますが、仮説・実行・検証のプロセスを回しながら、スパイラルアップしていきたいと考えています。