「働き方」×「働く場」の概念を掘る

私たちはワークスタイル変革を、ありたき「働き方」の実現と、その舞台としての「働く場」の活用ととらえています。本プロジェクトでは、この「働き方」と「働く場」という両側面から、さまざまな実証を行ってきました。

顔を合わせて、知恵を集めて掘り下げる

２０１２年１月にワークスタイル変革の実証をスタートするにあたり、その半年前である２０１１年の夏から、現場の社員のワークショップや分科会活動を重ね、変革の目的・目標の共有や、その目標を達成するための３４４に及ぶ変革促進施策の抽出を行ってきました。
実際には、この施策にはワークスタイル変革だけではなく、制度の見直しや情報システムの更新など会社全体で考えなくてはならないものも含まれていましたので、それらを除いた２４５の施策がワークスタイル変革の対象となっています。その時点で対象外となった施策は経営提言事項として報告され、そのいくつかは並行して検討され既に形になっているものもあります。
ワークスタイル変革の対象となった２４５の施策は、２年後である２０１４年１月を最初のマイルストーンとして、５つの分科会と、その横連携を担当するＰＭＯ（Project Management Office）と呼ばれる事務局が中心となって推進活動を行ってきました。ＰＭＯは現場主導型の分科会と、事業方針との整合性や連動を担う役割ももっています。
分科会の活動は半年を一つのフェーズとして活動目標を設定し、半年ごとに進捗の評価を行い必要に応じ体制を見直す、という形で進めてきました。

「自分たちで決めた変革目標」を９割の社員が納得し、実践している

２年間の活動を経た今の最大の成果は、２４５の施策の９割を実現することができたということです。
また、施策の成果はＫＰＩ（Key Performance Indicators）を設定し、課題解決の評価を行ってきました。難しい課題は、進捗したり停滞したりといった苦労を重ねながら進めてきましたが、２年間を振り返ると着手時の予想以上の成果をあげていると感じます。特に、営業活動上の大きな課題であった「お客さまへの提案の増加」のＫＰＩである「顧客面談時間比率」は、当初の％から％台まで拡大することができました。
そして何より大きな成果は、２年間の変革のプロセスを経て育まれた社員の意識や行動の変化です。
２年前、ワークスタイル変革のスタート時に、変革の当事者たちは自ら「２年後に実現したい４つの『ありたき姿』を描きました。そして、目標に近づいているかどうかを確認するために、社内意識調査「Change Workingアンケート」を６回にわたり継続的に行ってきましたが、そこに社員の意識や行動の変化をはっきりと見ることができます。
例えば、「新しいことへのチャレンジやスキル向上のために自発的に取り組んでいるか？」という設問に対しては、変革開始時には半数であった肯定意見が、２年間で７割以上に伸びています［図１］。
また、「所属部門の戦略や方針を納得し、腹落ち感を得て活動しているか？」という設問に対し、肯定意見が８割に伸びているのも、変革のプロセスを通じて課題認識のレベルが上がり、自社の戦略や方針における「Change Working」の重要性の認識が高まってきたものと推察しています［図２］。
このような成果の背景には、「ワークスタイル変革の目標である４つの『ありたき姿』を理解しているか？」という設問に対して９割が「自分たちのオフィスのコンセプトを理解している」と答えている［図３、図４］ことから、「ほとんど全員が肯定している」といった、変革目標や手段・施策への理解の深度が確認できます。
多少の手間や時間は要しましたが、ＰＭＯからの情報発信、分科会活動を通じたプロセスへの参画、そして、何よりも自分たちで課題を特定して変革目標や手段を決めたというスタートアッププロセスが功を奏したものと考えます。

今後の展開

２０１４年１月、ワークスタイル変革の自社実践プロジェクトは２年間の活動とその成果を踏まえ、実証のセカンドフェーズに入りました。
セカンドフェーズは、より「日常的な変革」、すなわち通常の事業運営や営業活動の中に、変革への取り組みや行動がビルトインされていくような状態を目指して活動したいと考えています。
また、この２年間の事業を取り巻く環境の変化を踏まえ、具体的な施策もバージョンアップします。その一つが、変革の舞台となる「働く場」の進化です。実証プロジェクト開始時に、「ActiveCommons（アクティブ・コモンズ）」というコンセプトでスタートしたワークプレイスも、「Active Commons 2.0」に進化します。より現場のアクティビティーを支え、創造性・効率性・躍動性を促進する舞台装置を設え、さらにダイナミックな「働き方」をつくっていきたいと考えています。

掘り下げた先に灯る強い心の火

内田洋行 知的生産性研究所では、自社実践をはじめとする多くの変革プロジェクトに携わった経験知をもとに、ワークスタイル変革のコンサルティングサービスをご提供しています。今まで数多くの変革プロジェクトの支援をしてきましたが、共通するのは「働き方を変えるんだ」という強い想いをもつ現場の社員の力です。いくら素晴らしい戦略を立てても、主役である社員の参画を得なくては、変革は実現しません。
内田洋行の自社実践プロジェクトにおいても、忙しい業務の中で準備期間を入れると２年半、この時間を費やして変革を推進してこられたのも、この「変えるんだ」という強い想いを共有できたからだと思います。
本誌でご紹介するこの取り組みが、ワークスタイル変革を検討されている企業やご担当者の参考になれば、うれしい限りです。

内田洋行の「ありたき４つの姿」